De acordo com o sócio da consultoria HG para indústria de bebidas,
Homero Guércia, tudo mudou com indústria 4.0. É praticamente impossível ter
êxito sem ter mudança constante em termos de inovação de produtos, processos
etc. “O centro da gestão da mudança é o ser humano. Não há como mudar processo
e estrutura sem que isso passe pelas pessoas. Do corpo diretivo ao chão de
fábrica”.

A
opinião é compartilhada pelo head of contract manufacturing da Nestlé, Ronald Delfino, pelo diretor de
operações da Jasmine Alimentos, Gerson Roehrig, e pelo head of operations da
Minalba, Frederico Müller Cestari.

“Erra quem fala (que a mudança) é só no chão de fábrica. Deve der
buscado em cases, e isso parte da diretoria. Tem que permear o mindset em todos
os níveis operacionais. Na Nestlé tem método tem líderes de gerenciamento de
mudança, mas depende do é feito o líder e preparado para gerir a mudança”,
explica Delfino. “Escolha quem inspire e tenha credibilidade para trazer os
outros”.

Segundo Roehrig, nem sempre esse líder tem melhor conhecimento técnico,
mas se comunica melhor. E isso vale para empresas de todos os tamanhos. “É
possível implantar mudanças em empresas pequenas”, mas aqui é importante identificar
–rapidamente – o líder, devido a não ter tantos recursos.

Case

Para Cestari, o líder deve ter clareza em passar o propósito da mudança,
saber ler o público alvo e qual mensagem irá ser passada, além de saber qual a melhor
fórmula para se comunicar. Durante a greve dos caminhoneiros em 2018 foi
necessário repensar a logística de distribuição de água – “produto com baixa
percepção de marca”. Toda a frota foi redesenhada identificando onde era
preciso terceirizar, ter parceiros e frota própria. E para fazer isso o head of
operations da Minalba precisou ajustar seu discurso para convencer o presidente
da empresa, afinal logística não era parte da rotina dele.

No caso da Jasmine, que foi comprada
por uma empresa francesa, o controle, antes, era familiar. Então, não havia
muita gestão estratégica, e quando havia, ficava entre a família que comandava a
empresa. Com a compra pela multinacional decidiu-se por fazer toda a empresa a
olhar na mesma direção: “desdobrar os indicadores até o operacional. Operadores
toda empresa tem que entender que tem a atingir os resultados, que tem que reduzir
perdas e chegar em indicadores de qualidade”.