Você já ouviu a história do “Gerente de Indicadores”, que manipulava suas métricas para garantir 100% de acerto? Embora pareça uma fábula sobre eficiência, essa prática revela uma realidade preocupante nas empresas. Essa situação levanta questões sobre como tratamos nossos resultados, como definimos nossas metas e como nos comprometemos com a melhoria contínua.
A ilusão do sucesso imediato
A prática de ajustar os indicadores após o fato reflete uma tendência comum no ambiente corporativo, onde a pressão por resultados rápidos pode levar gestores e colaboradores a alterarem as métricas de desempenho para atender metas já alcançadas, em vez de alinharem processos e resultados de forma genuína.
Na obra Saindo da Crise, W. Edwards Deming, pioneiro na área de controle de qualidade, critica severamente a busca desenfreada por metas numéricas desconectadas do processo produtivo real. Ele argumenta que essa abordagem, assim como a do “Gerente de Indicadores”, cria uma falsa ilusão de progresso, enquanto os problemas sistêmicos permanecem ocultos. Deming destaca que a gestão por objetivos sem uma compreensão profunda do sistema leva à instabilidade nos processos e impede a verdadeira melhoria.
Esse fenômeno também foi explorado por Peter Drucker no conceito de “o que é medido, é gerenciado”, que sublinha a importância de definir claramente o que será medido e como isso será gerenciado de forma estratégica. Contudo, o foco exclusivo nos números, sem uma análise qualitativa e contextual dos processos, pode levar as organizações a ajustarem suas métricas para parecerem eficazes, enquanto mascaram problemas fundamentais.
O alvo precisa ser definido antes do tiro
Para evitar cair na armadilha de manipular resultados, é essencial definir metas e alvos antes de qualquer ação. Isso permite uma análise mais robusta dos processos e oferece uma base sólida para a melhoria contínua. Metas claras e bem definidas são a chave para impulsionar a evolução real de uma organização.
O modelo SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) é uma das metodologias amplamente utilizadas para garantir que os objetivos sejam mensuráveis e realistas, sem recorrer a ajustes artificiais. Quando as metas são bem definidas e acompanhadas por indicadores de desempenho (KPIs), os gestores podem verificar se os processos estão convergindo para o esperado, facilitando a identificação de problemas reais e oportunidades de melhoria.
No Sistema de Produção Toyota (TPS), onde trabalhei durante anos, essa premissa também é seguida. No TPS, uma abordagem estruturada é aplicada para garantir que os resultados sejam genuínos. A filosofia kaizen (melhoria contínua) prega que os problemas devem ser vistos como oportunidades para aprender e melhorar, não como algo a ser encoberto ou ajustado para parecer perfeito. O conceito de genchi genbutsu (ir ao local real) reforça a importância de observar diretamente o processo para entender as falhas e implementar soluções eficazes.
O custo de não buscar melhorias reais
Ao longo da minha carreira, vivenciei diversos momentos em que empresas, pressionadas por resultados rápidos, tentaram “pintar o alvo” para mostrar acertos. A falta de transparência e de uma análise sincera das falhas gera perdas significativas a médio e longo prazo. Um exemplo clássico vem do campo da qualidade, onde a falsa percepção de eficiência pode ocultar desperdícios e falhas nos processos.
Joseph Juran, outro pioneiro da qualidade, introduziu o conceito de Custo da Não Qualidade (CNQ), que reflete os prejuízos financeiros e operacionais de não investir adequadamente em processos e qualidade desde o início. Empresas que se focam apenas em manipular métricas para parecerem eficazes acabam ignorando os custos escondidos de falhas, retrabalhos e perda de confiança dos clientes. Embora essa abordagem possa parecer vantajosa no curto prazo, a longo prazo, as ineficiências acumuladas comprometem a sustentabilidade do negócio.
A busca pela melhoria contínua e excelência
A metáfora do “Gerente de Indicadores” nos ensina que, no mundo real, acertar o alvo não significa ajustar os parâmetros para que tudo pareça perfeito. Pelo contrário, o caminho para a excelência está em definir claramente os objetivos, mensurar resultados com honestidade e aprender com os erros. A melhoria contínua envolve processos como o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), que permite ajustes constantes e estruturados com base em dados reais, não em percepções ilusórias.
Ao aplicar metodologias como o Lean Manufacturing, que se concentra em eliminar desperdícios e aumentar a eficiência, garantimos que o “acerto no alvo” seja uma consequência natural da excelência operacional. Empresas como a Toyota exemplificam essa abordagem ao buscar não apenas a eficiência, mas a melhoria contínua em todos os níveis organizacionais.
A história do “Gerente de Indicadores” nos mostra o perigo de querer resultados rápidos a qualquer custo. Assim como ele ajustava suas métricas para parecer infalível, muitas empresas caem na armadilha de manipular números para se adequar aos resultados atuais, mascarando problemas reais. No entanto, o verdadeiro sucesso está em definir o alvo antes de atirar, mensurar com honestidade e buscar continuamente a melhoria de nossos processos.
A melhoria contínua não se trata de parecer perfeito, mas de ser transparente. Ao aprendermos com os erros e ajustarmos o curso, nos aproximamos cada vez mais do sucesso real – sem truques ou artifícios.
