Investimento sem execução é só custo: por que a indústria de alimentos vai ganhar (ou perder) na implantação

A indústria brasileira de alimentos está atravessando um ciclo relevante de investimentos – na casa de R$ 120 bilhões até o final de 2026, com uma fatia expressiva destinada a modernização e construção de plantas. O setor, por sua vez, já é grande o suficiente para não ser tratado como “economia real genérica”: responde por parcela relevante do PIB, movimenta mais de R$ 1 trilhão por ano e é peça central das exportações.

O debate público costuma parar aí: “quanto será investido” e “quantas fábricas serão construídas”. Mas a variável que separa um ciclo virtuoso de um ciclo frustrante é outra: capacidade de implantação. Em outras palavras: quanto desse CAPEX vira capacidade produtiva real, eficiência, segurança e margem, no prazo certo e com performance comprovada.

Porque investimento, por si só, não gera competitividade. O que gera competitividade é a transformação do investimento em produtividade – e isso depende de execução. E execução, nesse contexto, não é um slogan: é governança, método e disciplina. Quando a implantação falha, o dano não é apenas um atraso de cronograma. O dano é econômico: extensão de paradas, perda de produção, retrabalho, CAPEX estourado, start-up instável, acidentes, judicialização com fornecedores – e, no fim, erosão de margem em um setor onde escala e eficiência decidem.

Há um ponto pouco dito, mas fundamental: a indústria de alimentos opera, em geral, com projetos em ambiente brownfield – fábrica rodando, janela de parada curta, risco de interface alto, requisitos de qualidade e rastreabilidade rígidos e, muitas vezes, cadeia de suprimentos sensível. É um tipo de obra que pune amadorismo. Não existe “boa intenção” que substitua engenharia bem definida, planejamento detalhado e coordenação de interfaces.

Isso explica por que a implantação deixou de ser assunto “da engenharia” e passou a ser assunto do CFO e do CEO. A experiência de mercado e as referências globais de gestão de projetos mostram que organizações com baixa maturidade de execução desperdiçam capital: entregam menos escopo útil por real investido, capturam menos sinergia, e demoram mais para estabilizar produção. O custo disso não aparece como uma linha isolada – aparece como degradação de retorno sobre o capital investido.

O que, então, muda o jogo?

Primeiro: qualidade de definição antes da obra. Boa implantação começa antes do canteiro: definição robusta do escopo, engenharia “carregada” o suficiente para reduzir incerteza, estimativas confiáveis e decisões por portões (stage-gates) que impeçam a empresa de “comprar pressa” com risco escondido. Em projetos industriais, pressa sem definição é uma forma sofisticada de se comprometer com o retrabalho.

Segundo: governança que trate a implantação como tese econômica. Escopo, prazo, custo, riscos e segurança não podem ser relatórios paralelos. Precisam ser uma única conversa – com dono, cadência, disciplina de mudança e accountability real. Se mudança de escopo vira rotina sem controle, o projeto deixa de ser instrumento de estratégia e vira um somatório de decisões tardias.

Terceiro: gestão de interfaces como competência central. Em projetos industriais, a “complexidade” raramente está em uma atividade isolada. Ela está no encontro entre disciplinas: projeto e suprimentos, suprimentos e construção, construção e comissionamento, comissionamento e operação. É nesse atrito que surgem desvios. Quem domina interfaces reduz variação e protege cronograma.

Quarto: digitalização não como vitrine, mas como redução de assimetria de informação. A discussão séria não é “ter uma plataforma”. É reduzir ruído e atraso decisório com dados confiáveis: avanço físico e financeiro coerentes, produtividade por frente, pendências críticas de comissionamento, trilha de decisões e rastreabilidade. O valor é simples: menos surpresa, menos correção tardia, mais previsibilidade. Em ciclo de CAPEX alto, previsibilidade é ativo financeiro.

Quinto: segurança como indicador de maturidade, não como apêndice. Setores industriais já aprenderam, às vezes do pior jeito, que segurança não é “custo de compliance”. Segurança é disciplina operacional. E disciplina operacional, quando levada a sério, costuma vir acompanhada de melhor produtividade e melhor controle de risco.

O ponto final é incômodo, mas necessário: há um limite para o quanto o Brasil pode “ganhar no investimento” se continuar perdendo na implantação. O país pode ter demanda, capital e vocação. Mas, sem execução superior, o ciclo se converte em custo e oportunidade perdida.

O setor de alimentos brasileiro tem uma janela rara para consolidar liderança com base em produtividade, rastreabilidade, eficiência energética e capacidade de resposta. A disputa será vencida menos por quem anuncia o maior CAPEX – e mais por quem transforma CAPEX em eficiência no chão de fábrica.

Em síntese: a próxima vantagem competitiva do setor não é construir mais. É implantar melhor. E isso exige tratar gerenciamento de implantação como o que ele é: uma disciplina estratégica de retorno sobre capital, governança e competitividade.